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解析信息化与管理的关系

解析信息化与管理的关系 2011年12月03日 来源： ERP是一种高度集成的信息化管理系统，这已为人们所理解。但是ERP还有一个更深层次的意义，它是一种“优化业务流程的解决方案”。信息集成是为了实时共享信息，这是比较容易理解的。但是，如果没有一个规范化的业务流程，信息是集成不起来的；而且，如果业务流程不完整，未能不断优化，信息集成和共享的效果会受到限制。反之，如果没有信息技术支持，一些业务流程也无法改进和优化。1 从流程化的需要理解信息化与管理的关系人们往往从提高管理效率来理解信息化的必要性，要不误时机地处理海量数据，传统手工管理已经不能满足要求，只能求助信息化。但是，信息化还有另一个重要的意义，就是为优化业务流程提供支持。提高管理效率如果不同流程的优化结合起来，企业的竞争潜力不可能充分发挥出来。有时，局部效率的提高，并不一定能从整体上为企业带来效益，甚至还是以牺牲全局利益为代价换来的局部效益。1．1 全局观念和全流程任何一个企业的经营生产活动都是由一系列前后连贯又交叉错综的业务流程来实现的。例如，有掌握客户和市场需求的流程、产品研发流程、营销和管理渠道的流程、生产制造流程、采购供应流程等。这些流程相互密切关联，单独运行是没有意义的。人们常说的“产供销严重脱节”，实质上，是在说生产、供应和销售这3个流程是在各自孤立地运行，没有能够形成一个有机的整体。如图2．1所示。即使3者有了“共享数据库”，如果没有建立一个科学合理的业务模式和数据模型，也不能起到信息集成和共享的作用。自行开发的协同软件有时效果不佳，原因就在没有注意信息化管理的特点，照搬手工管理的陈旧模式；我们会在随后几章着重介绍为什么MRP／MRPⅡ系统能够体现信息集成的运行机理。

业务流程可以定义为这样一个过程：通过一组任务或作业的整合，把输入的各种必要资源(人财物等)，经过增值处理，输出客户需要、认可和满意的资源(产品或服务)。在TQM(全面质量管理)中，广义的客户就是下道工序。要认识局部流程同整体流程的关系，一项业务流程的输出是另一项业务流程的输入，无数众多的“输入一处理一输出”，构成一个完整的全流程。对制造业内部各项管理业务来讲，它们又都是“从获取客户定单开始，到把产品交到客户手中并收到回款，并提供售后服务”这样完整全流程中的组成部分。制造业的内部流程必须进一步同它的上游供应商和下游的经销商、运输配送商以及产品研发机构等外部流程紧密衔接，才能形成一个覆盖供需链的完整全流程。只有完成了全流程以后，所有上下游的合作伙伴才能共同受益，也就是“共赢(win-win)”。全流程的起点是客户需求，这就是市场经济客户需求导向的原则。业务流程重组(BPR)的倡导人M·哈默说得好：“所谓新经济，就是客户经济”，业务流程的“龙头”就是客户需求。流程的终点是向客户提供产品和服务，形成闭环。因此，本书从开始就强调信息化同业务流程的关系，并以讨论业务流程重组作为本书结尾部分的重要章节。应用ERP系统必须树立的观念是：围绕业务流程，树立以增值和客户满意为出发点的整体、全局和系统观念。这种观念应当体现在企业文化之中，用好ERP，必须强化这种观念。在一个工业企业内部，各个车间、生产分厂之间是上下游的流程关系，相互依存、相互作用。搞“承包制”的工业企业，每一个承包单位事实上相当一个独立王国，把农村的“家庭单产承包制”搬到工业企业中来，只会割裂工业企业的业务流程，同ERP应用格格不入。工业企业的所有生产资料都是企业所有，这与一家一户的农村家庭完全不同，它需要严格严肃的责任制度，而不是带有小农生产性质的“承包制”。1，2 增值与共赢——优化流程的终极目的设计和优化业务流程的目的是为了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求，为客户增值；与此同时，也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标，为企业增值。这是矛盾的统一。客户价值和企业价值是有关联又有区别的；客户的价值是以自己认可的费用获取能够为自己带来效益的产品和服务；不仅是产品和服务本身，而且是产品和服务带来的效益。而企业的价值是获取合理的利润，这是企业生存与发展的需要。企业的价值只有在满足客户价值的前提下才能得到。因此，必须把客户价值同企业价值统一起来，才能谋求共同发展，持续地实现共赢。企业失去客户与合作伙伴将无法生存，与合作伙伴“共赢”是衡量企业竞争力和可持续发展潜力的重要标志之一，而实现共赢的前提是诚信。客户价值与企业价值的关联和区别可以用图2．2来解释。图中的“质量”是一种广义的概念，除包括产品质量(如性能、个性化、便于操作……)和服务质量(如查询方便、应答迅速、交货及时、付款简便、售后服务、上门维修等)两方面外，还包括购买行为之后为客户带来效益的价值。这个“质量”对不同的客户有不同的“个性化”标准，带有极大的主观意识和购买心理因素。而企业的价值比较清晰，就是获取更多合理的利润。为了获取更多的利润，就要千方百计控制和降低成本。降低成本不是降低质量或压缩必要的支出，而是要优化流程，消除一切无效作业，减少浪费。企业追求的是：使客户认可的价值或愿意支付的费用大大超过总体运营成本或产品生命周期的总体拥有成本(TotalCostOwnership，TCO。)，并在这前提下从中获取合理利润。

客户价值不是单纯用货币衡量的，消费心理因素占很大分量，是一种“需求”；而企业的价值是要用货币衡量的，是“获利”。因此两者在性质上是有区别的。把两者统一起来，就是实现增值基础上的供需双方“共赢”，没有增值就谈不上共赢。企业不仅要最大限度地为满足客户的需求而增值，而且要为所有的权益相关群体(stakeholder)增值，这里同样也有一个“共赢”的原则。这些群体包括企业(权益形式是利润)、员工(薪酬和奖金)、合作伙伴(收入)、政府(税收)、贷款方(利息)、投资方(股息)。让我们以财务报表中的损益表计算收益为例，看看如果从增值的角度编制的“增值报告”，同财务的收益报告有什么区别。如图2．3所示。

“增值”和“共赢”是实施ERP和供应链管理追求的宗旨。企业的员工是重要的权益相关群体，企业的价值是他们创造的，完全没有必要用“今天工作不努力，明天努力找工作”这类口号相威胁。管理要不断创新，管理模式也会随形势的发展而变化，但“增值”和“共赢”的原则在市场经济合作竞争的环境下，将永远是一个必须遵守的规则。一个企业的竞争优势，在一定程度上，通过观察和分析它的经营策略、企业文化和业务流程即可见端倪，这就是价值链的出发点。比如，产品研发和进入市场的周期长短、对市场和环境变化的应变能力以及交付能力的响应速度、总体运营成本等，不同的企业由于不同的管理模式和业务工作流程，在时间和速度这个当代竞争要素上会有很大差别。按照增值的原则分析现有业务流程、设计理想流程是实施ERP系统前期工作中的首要工作。1．3 流程的可视化只有不断通过管理创新，才能不断适应环境变化，优化业务流程。但是，只有当流程是“可视化”的或者是“透明的”，才有可能对流程进行监控和改进。就像卫星侦察一样，如果遇上浓厚的云层，或地面的目标钻入地下或进入山洞，侦察卫星就无能为力了。企业的决策层就是要站在卫星的高度来综观全局，而且不允许有任何障眼的烟雾或晦暗的死角。举例说，由汽车工业首先推广的精益生产(1ean production)，它的一个重要原则就是消除流程中所有不必要的、造成浪费和不增值的作业。要想做到这点，只有当流程是可视化的，才能找出哪些是不必要的环节，进而消除浪费与不增值的作业，实现真正意义上的精益生产。为了使业务流程“可视化”，必须建立一个体现信息集成和实时共享的信息化管理系统，而这个系统必须覆盖企业的全流程，才能真正实现业务流程优化和提高竞争力的目的。这也就是为什么Gartner要强调管理“整个(entire)”供需链，既不是局限于企业内部，也不是只谈与供应商或只谈与客户的单方面关系。让我们先从信息集成和实时共享说起。(end)

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